“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”
“La única ventaja competitiva sostenible que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas con una visión común”, Sthephen Covey.
por JAIME BARCENAS
Cuando pensamos en cultura organizacional, pensamos en algo abstracto y momentáneo; por eso quiero empezar esta reflexión con una frase del creador del libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”, escrito por Sthephen Covey, reconocido profesor y conferencista, que habla sobre la perdurabilidad de la cultura corporativa.
“La única ventaja competitiva sostenible que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas con una visión común”.
Es necesario entender que así como la estrategia de una empresa es la que determina el camino a su éxito, la cultura organizacional es la que le permite dar una coherencia holística de esta estrategia, de ahí nace su gran importancia.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, se ignora el papel protagónico que la cultura organizacional ejerce como responsable del crecimiento en una corporación. Los directivos, líderes y profesionales subestiman el poder de cohesión y de sentido porque están ofuscados tratando de concretar su visión. Es frecuente soslayar su influencia en la motivación del personal y en el crecimiento sostenible de la empresa.
No hay decisiones más importantes dentro de las empresas que las que tienen que ver con su personal, su contratación, los estímulos, las promociones, los retiros; pero durante los años todas estas decisiones han estado centradas en recompensar la rentabilidad y premiar asensos basados en resultados. ¿Será esta una forma de obtener crecimiento sostenible y perdurable?
Me atrevo a afirmar que no es así, pues no es sostenible un crecimiento mayúsculo si no hay una motivación, fidelización y compromiso por parte de las personas que gestionan y permiten éste. Y entonces con relativa frecuencia, se suele culpar a la cultura organizacional con débil desempeño como la causa raíz de una fallida estrategia de crecimiento.
No basta con tener artificios, atributos y valores culturales colgados en la página web, es necesario hacer de éstos un motor armónico con el crecimiento perdurable y fortalecido de las organizaciones. Los valores dentro de la cultura organizacional deben orientar e influenciar constantemente las “decisiones duras” del negocio y son estos rasgos culturales los que finalmente van a determinar el comportamiento del día a día.
Lo anterior significa que hay atributos culturales que apoyan la ejecución de la estrategia para lograr el crecimiento sostenible y por ende, ejercen influencia positiva en la motivación y el compromiso de los empleados, por lo que se deben reconocer y recompensar también este tipo de habilidades en los directivos. En este grupo podemos mencionar: la agilidad, la adaptabilidad al cambio, la cohesión social para la acción, el soporte a las decisiones, entre muchas otras. Lamentablemente, no es común en las empresas que se premien este tipo de habilidades.
Vamos a poner un ejemplo práctico de la forma en la cual una sólida cultura permite una buena cohesión. En la promoción de un empleado, se tienen en cuenta los números que ha logrado incrementar, disminuir o mantener constantes durante el año, pero poco se fijan en la adaptabilidad – una cualidad necesaria para la perdurabilidad del negocio – que permite hacer frente de manera atinada a las circunstancias cambiantes del entorno. La adaptabilidad requiere una voluntad de experimentar. Sin embargo, muchos directivos evitan la experimentación porque temen las consecuencias del fracaso. No es una cualidad que atraiga, pues implica un riesgo, que pone en juego sus propios resultados y por ende las oportunidades de crecer dentro de la organización, pero si lo notan, es allí donde se pierde la innovación, creatividad y desafíos que podrían fortalecer a una estrategia organizacional enfocada en el crecimiento.
En consecuencia, si un directivo cree que cualquier acción desconocida influye en sus números, esto superará a todo lo demás, por ende, tiende a asumir compromisos de desempeño conservadores y cortoplacistas. Esta tendencia de jugar a lo seguro puede conducir a los líderes hacia el “éxito seguro” de la reducción de costos, evitando el “crecimiento riesgoso”. Es decir, listos para ordeñar una empresa ya existente y conocida, en lugar de experimentar con un nuevo modelo de negocio que pueda hacer crecer de forma extraordinaria y perdurable; todo lo anterior porque la cultura no ha puesto como propósito la sostenibilidad y la proyección de sus talentos, sino el premio o castigo por el resultado.
Debemos transformar la noción de cultura como algo extraño a la estrategia y empezar a tratarla como un factor que trabaja en conjunto con ésta.
Fuente: Dinero.com
Foto: http://empresaypersona.com/